课程收益

案例式教学：与传统培训不同，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。

课程对象

CEO/总经理、副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、骨干、项目管理相关人员等

课程大纲

1. 亮剑——项目、项目管理和项目思维（1.5H）

现场组建项目团队，各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用，老师进行点评讲解，让大家有身临其境的启发感，让大家掌握项目管理的基本概念、理清思想

1.1什么是项目，其特征是什么？

1.2什么是项目管理思维？

1.3从技术岗转向项目岗位应该注意什么？

1.4什么叫项目管理？项目经理负责制是什么含义？

1.5项目管理的五大过程组，五大过程组中有什么项目管理活动？

1.6项目管理三角形，如何确定项目目标？如何从时间、成本、质量、范围描述项目目标？

1.7质量、时间、成本、范围之间的平衡。

2.布阵、点将及带兵——组织级项目管理

通过华为公司实际案例的分享，来系统的剖析跨部门协作困难的根本原因，讲解如何拆除部门墙？项目经理负责制的内涵是什么？项目经理的权利和职责是什么？公司如何打造重量级的项目团队？分享业界的最佳实践。

2.1为何跨部门沟通如此困难？

2.2部门墙是如何产生的？

2.3带领项目如何打破部门墙？

2.4结构框架 跨部门合作困难的根本原因是什么？

2.5项目经理如何领导跨部门合作？

2.6什么是组织级项目管理？经验分享：华为公司项目成功的四个秘密

2.7案例分享：华为公司是如何通过项目的排兵布阵拆掉“部门墙”的

2.8什么是项目经理负责制？

2.9什么是重量级项目团队？经验分享 华为公司重量级团队的组织架构

2.10项目经理的权力和职责？ 案例分享：华为公司LPDT的权利和职责

2.11项目经理的汇报机制是怎样的？

2.12项目成员的激励和考核机制如何建立？经验分享：华为公司的项目考核机制

2.13建立项目运行的机制需要什么样的文化来配合？经验分享：华为公司项目管理文化

3.行军与打仗——研发项目的进度、质量与成本管理

计划不如变化快？需求和目标来回变更，如何避免？项目经理该如何制定计划，制定计划有哪些常用的工具、方法？项目的进度、成本、质量三者之间如何取得平衡？如何做好进度和质量的平衡？

3.1 启动过程

3.1.1 新产品开发中进度和质量哪个更重要？如何做好两者之间的平衡？

3.1.2 项目经理快速抓住项目的抓手，从而快速突破取得项目的胜利？

3.1.3 什么是有效的研发项目目标，遵循SMART原则

3.1.4 案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。

3.1.5 举例：研发项目任务书（新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书）

3.1.6 建立研发项目团队，新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队？

3.1.7 研发项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录、财务环境

3.2 计划过程

3.2.1 为何在制定进度计划的同时要制定质量计划？

3.2.2 质量计划的关键要素包括哪些？

3.2.3 如何通过质量保证计划降低非一致成本？

3.3 为什么要制定计划，举例：某公司研发项目缺少计划带来的后果

3.3.1 进度计划制定的过程

3.3.2 第一步：活动定义（WBS），某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例

3.3.3 WBS分解的原则：滴水不漏、动宾结构、40工时等

3.3.4 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则

3.3.5 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

3.3.6 第二步：活动排序（PERT），四种项目活动逻辑关系举例

3.3.7 第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）

3.3.8 任务时间的估计和计算

3.3.9 第四步：制定甘特图项目进度计划

3.3.10 PERT（计划评估技术），如何向关键路径要时间，向非关系路径要资源？

3.3.11 学员练习——识别关键路径

3.3.12 关键路径分析——研发项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

3.3.13 如何应用里程碑进行压力与动力管理

3.3.14 在研发项目中设置里程碑点，举例：某企业所设置研发研发项目的重要里程碑点

3.3.15 举例：某产品研发MS Project的完整研发项目计划

3.3.16 学员练习：制作研发项目WBS和甘特图计划

3.4 控制过程

3.4.1 为什么要进行控制？——你知道你负责的研发项目的状态吗？

3.4.2 里程碑控制

3.4.3 案例分析：查德威克为何失败？

3.4.4 如何计算里程碑偏差？

3.4.5 研发项目周/双周报报告 开会的目的是什么？

3.4.6 设计变更控制：偏差申请、变更跟踪，什么是CCB

3.4.7 举例：某企业研发项目变更控制流程

3.4.8 举例：研发项目周期性例会纪要模板

3.4.9 研发项目文档移交管理：由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档

3.5  收尾过程

3.5.1 研发项目正常关闭

3.5.2 研发项目非正常关闭

3.5.3 为什么在研发项目结束时要进行经验教训总结，建立企业级的经验教训案例库

3.5.4 举例：经验教训总结

3.5.5 案例分析——研发项目总结报告

4. 一次性把事情做好——如何高效的做好技术评审

如何避免技术评审会沦为撕逼会？如何正确的开技术评审会？各个部门的角色和职责是什么？

4.1 技术评审与决策评审

4.2 技术评审的最佳实践分享

4.3 技术评审的会前、会中、会后

4.4 各个部门的评审的角色和职责

5.未雨与绸缪——项目风险管理

建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。

5.1 为什么许多企业的救火运动特别多？如何防止救火运动？

5.2 什么是风险，研发项目中为什么那么多风险？

5.3 风险类型：管理类、市场类、技术类等

5.4 如何对风险进行优先级排序？

5.5 风险管理的四步骤

5.6 风险识别：在何时识别？仅仅在启动阶段识别吗？

5.7 举例：某企业各类风险检查单

5.8 风险分析：如何分析风险发生的可能性？如何分析风险带来的损失？

5.9 什么是风险的应急预案，为什么要制订风险的应急预案？

5.10 如何制订技术类风险的应急预案？如何制订采购风险的应急预案？

5.11 风险监控：风险的排序在项目过程中会变化吗？

5.12 演示：风险跟踪单

5.13 风险管理的实践与经验

5.14 某公司新产品开发风险识别及评估举例

5.15 案例分析：某研发项目风险分析与评估、老师点评

6.如何管理不同类型的的项目成员以及领导力和执行力的三个修炼

6.1 如何管理不同类型的员工

6.1.1 能力较弱者

6.1.2 能力突出者

6.1.3 以前有贡献但冲劲不足的老员工

6.1.4 个人能力突出，但团结合作或集体意识不强的人

6.1.5 水平很高，但是不愿带新人的员工

6.1.6 对待团队中特殊人物的处理要点

6.2 智慧性 ：蛮干——苦干——巧干

6.3 根本性 ：因变量——自变量    

6.4 系统性 ：亢龙有悔——降龙十八掌