课程收益

本课程旨在解决管理从业者在人力资资源管理中的岗位分析、人才盘点、组织诊断等方面的实操问题，通过案例分享、互动交流，实现对组织架构、岗位分析，岗位说明书、人才盘点晋升的研究技巧、晋升通道及工作推进流程学习和探讨，帮助从业者树立正确人力资源定位观念，熟悉操作方法，掌握操作技巧和流程，有效提高实务操作能力。

课程对象

公司中、基层管理人员，人力资源管理人员

课程大纲

序言：人力资源管理的历史发展使命

一、不同历史阶段的人力资源管理特点

二、管理者历史发展的定位

第一讲——人才培养的引擎——人才盘点

一、人才盘点基本概念

1、什么是人才盘点

人才规划与人才盘点、人力计划的关系

2、人才盘点的价值

（1）公司角度

（2）个人角度

3、人才盘点的内容

（1）人力资本：体力、技能、知识盘点

（2）结构资本:  数量，学历，年龄，成本……

（3）人力政策：国家、地方、行业、岗位

（4）人力资源素质:  60后-90后心理素质变化。

二、人才盘点的范围

三、人才盘点的方法

四、人才盘点的标准——基于胜任力素质模型

五、人才盘点的步骤

六、人才盘点的结果应用

第二讲：人才盘点的基石——工作岗位分析

一、岗位的定义及特征

二、岗位分析概念及基本术语

三、岗位分析

1、岗位分析中的术语

2、岗位分析内容

3、岗位分析的作用

4、岗位分析的方法

观察法

问卷调查法

访谈分析法

工作日志法

5、岗位分析程序与流程

案例分析：※岗位分析程序

时机选择

实施步骤

工具选择

结果运用

岗位分析流程

第三讲：岗位规范/岗位说明书的编写技巧

一、岗位规范编写规则及技巧

二、岗位说明书的编写规则及技巧

三、岗位说明设计编写的注意事项

案例分析：管理层、专家访谈法(德尔菲法)

第四讲 构建组织人才发展诊断标准

一、关键人才岗位标准的内容：

基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等

二、构建胜任素质模型指导方针与关键诊断环节

1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力

2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力

三、胜任素质构建的常用方法及选择依据

四、胜任素质模型构建的五个步骤

（1）定义绩效标准

（2）确定效标样本

（3）获取数据 行为事件访谈法

（4）建立模型

（5）验证模型

A、模型再造

B、培训验证

C、评估分析

第五讲：人才梯队与组织通道的设计推进技巧

一、组织人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队晋升机制
1、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）
2、关键人才后备梯队建设（基于人才）
3、管理岗位人才梯队建设（基于岗位）
4、技能类人才梯队建设（基于专业）
5、通道层级人才梯队建设（基于层级）
6、设计人才梯队种类的原则和方法

二、继任人才必备的四个标准
1、继任人才核心要素之一：关键特质
2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力
3、继任人才核心要素之三：任职资格要求
4、继任人才核心要素之四：以往工作绩效

三、建立组织人才梯队的动态发展通道路径

1、四种人才发展模式对比分析

2、关键人才在梯队中的发展路径规划

(1)确定关键岗位分类和所处层级

(2)明确关键岗位的晋升发展路径

(3)四种典型梯队发展路径

3、现职岗位人才的发展路径

4、岗位备选人才的发展路径

四、组织管理的技巧

1、流程再造

2、画饼理论

3、造神理论

4、团队优化

5、时间管理

五、组织管理的推动流程

1、解码

2、试点

3、监督

4、沟通

5、创新

6、激励