打造高绩效组织的价值链与《SP-GAME》
●执行不力的新型困扰。近一段时间里，关于打造高绩效组织、提升运营效能的讨论、研讨会又多了起来，起因大概是源于各地要求涨工资的罢工潮和国家的经济转型战略。人工成本增加、严格节能减排已经是不可避免的大概率事件、是大势所趋，企业要想继续赚钱生存、要想腾出足够的资金空间投入市场和品牌建设，就必须在管理节流上投入更多的精力、上一个更高的台阶，就必须能够通过精益化管理化解人工成本和环保投入的压力。但是，对于多数经营了10年以上的企业来讲，本身就面临着转型、发展过程中执行不力、低效粗放和浪费严重的困扰，因此，打造高绩效组织，提升组织效能、提升执行力、向管理要效益，还真的成为摆在民企老板们面前的一个既重要又紧急的难题。
组织执行力提升的本质。客观地说，对于执行力的关注从来都是民企老板们非常重视的一个问题。在企业规模比较小的时候，老板们通常都是通过以身作则、亲力亲为来确保企业的高效执行、减少浪费、增加盈利的。随着企业规模的扩张，老板们也知道单靠自己一个人很难实现有效管理了，必须通过制度化管理来确保组织的有效运营、高效执行。但是，在经历一次次的制度化尝试之后，“制度化管理”这个问题本身就成为了困扰民企老板们的一个大问题：
——“制度化管理”是通过管什么东东来提升企业执行力的？
——什么样的制度体系是提升、而不是制约执行力的有效制度？
——怎样才能使得有效的制度真正发挥作用，来确保执行力的真正提升？
——。。。。。。。。
因此，要提升企业的执行力、建立高绩效组织，这些问题的产生原因、解决路径等基本内容需要得到澄清。
n 组织执行力高的本质是什么？这个问题似乎很简单，但却是所有解决方案的基本起点——要想提升执行力，我们到底需要解决什么问题。
从组织行为的角度来看，企业的执行力、运营效能，其实质就是“组织里全体员工协同、一致地按照企业的发展目标和规则要求有效地工作、协同地合作、正确地产出结果的能力反映”。
从运作管理的角度来看，高效执行就是决定组织高绩效的价值链被打通了，影响组织绩效的价值链各个关键环节得到了有效的管理。通过系统有效的管理体系、管理机制和管理规范，各级员工都能够围绕着组织共同的工作目标协同地工作，组织的执行力也因而得到大大提升。
因此，如何让各级员工围绕着组织的正确目标，有效地、协同地做有价值的工作，在企业有限的资源条件下提供预期的结果，是打造高绩效组织的“制度化管理体系”需要紧密围绕的核心工作。
n 高绩效组织的价值链及关键要素。高绩效组织“制度化管理”到底管什么？有没有简单明确的管理框架可以帮助企业家、各级管理者和员工看到一个清晰的管理画面，牵引大家的协同行动？当然有，这就是——打造高绩效组织的价值链与《四正确原则》，简称“四正确”。先来看一下“四正确”的基本内容：
1. “事正确”——要明确告诉各级员工，什么是企业提出的正确的目标、正确的标准，对各级、各岗位员工的具体要求是什么，什么才是对企业实现高绩效有价值的事情；
2. “法正确”——要让大家明确地理解，什么是大家共同工作时的有效方法、合作方式、行为规范，什么是各级各岗位员工应当承担的责任与具体要求，怎样做才能够为企业的高绩效提供价值；
3. “人正确”——告诉各级管理者和员工，企业各级岗位需要什么样的人一起工作，大家需要用怎样的方式管理、协调员工，用什么样的方式发展、培养员工，才能够获得有价值的员工能力；
4. “果正确”——告诉各级管理者和员工，什么是企业认同和采纳的管理监督和考核激励方法，什么样的结果是我们认可的，什么样的结果才能够为高绩效组织提供价值，等等。
这些关键问题构成了打造高绩效组织价值链的四个关键环节，决定了这个价值链的完整连贯和高效管理：明确什么是正确的事、什么是正确的方法、什么是正确的人及如何正确地用人、什么是获得正确结果的方法和正确的结果，这个完整的价值链为组织效能的提升、高效执行力的建设提供了一个明确的框架支撑，为相应的流程体系建设构建了一个基本的框架指引。
通过明确、沟通、强化价值链四个关键要素的“四正确”要求，企业可以引领组织各个体系的协同建立，引领员工行为要素的协同一致，引领组织目标、组织制度与员工行为三者之间的动态协调、有效互动，为制度化管理建立明确框架指引的同时，实现企业由“人治”向“制度治理”的有效转变，实现打造高绩效组织的管理目的。
由于中国几千年的传统文化，在道、法、术三个管理架构中的内容中，我们对于道和术的掌握基本上是国际一流，各种MBA、EMBA里也几乎是充满了传道解惑的大师。但是对于处于竞争浪尖上的企业来讲，理解高绩效价值链的道理固然是必不可少的环节，可更重要的是掌握建立组织高绩效的平台体系、将高绩效价值链要素转化为日常协同管理与有效行为的方法，这个方面也是我们需要向西方卓越企业借鉴和学习的。
●组织执行力提升的流程体系。什么样的制度体系是提升、而不是制约执行力的有效制度？其实，我们在明确了高绩效组织价值链与四正确原则的同时，也为组织执行力提升的流程体系、制度体系建设提供了一个明确的工作指引——围绕价值链四正确构建制度体系。其实，但凡在组织执行力、组织效能方面卓有建树的企业，如丰田、华为、通用电气、IBM等，在这个方面都有其独到的平台体系方法值得借鉴。在整合国内外最佳实践的基础上，我们提出的《SP-GAME》平台系统则是比较适合动态竞争环境、适合国内企业发展现状的一个制度支撑平台。
n 高效执行力的《SP-GAME》平台。通过《SP-GAME》平台系统的建立，我们可以使决定组织价值链的四要素得到相应的流程支撑，将高绩效组织价值链的打造转化为各级员工的工作目标、工作方法、行为规范和个人收益，并通过考核激励和领导推动，将组织执行力的要求准确、协同地转化为全体员工协同一致的高效行动，固化为企业的组织制度和企业文化习惯，从而真正转化为企业的软实力。
《SP-GAME》平台系统的基本内容：
1. SG体系从企业战略和执行层面澄清了企业的目标定位、指标体系和资源配置，为组织的各项工作确立了一个明确的努力方向和支持焦点，将“正确的事”的要求转化为企业的绩效目标和预算体系；
2. P体系则从组织管控、组织架构和流程设计、责任权利等几个方面为各级员工如何有效解决问题、如何协同工作建立了共同的方法平台与规范，将“方法正确”的要求转化为各级员工的责任考量和权利约束；
3. A&E体系通过整合战略人力资源体系、企业文化建设体系，将“人正确、果正确”的要求落实到日常的人力资源流程活动管理和企业文化的建设过程中，使得企业可以通过不断改进的管理优化过程，不断提升“果正确”的目标达成水平。
（详细内容可以参见相关文章：《力拔头筹—走出中国企业转型的困境》，《组织变革的利器—SP-GAME支撑系统》，《为什么企业转型期尤其要关注组织能力》
n 《SP-GAME》平台对“制度化管理”的作用——实事求是、防止盲从。事实上，从我们日常接触的企业情况来看，在推进所谓“制度化管理”的过程中，真正关注高绩效组织价值链，并按照价值链关键环节要求建立制度化管理体系的企业是少之又少。多数情况下，企业会直接要求顾问公司为他们建立一个营销体系、绩效考核体系、组织管控体系、业务流程体系、薪酬体系、“XXX”体系。。。。。，基本上是别的企业有什么、我也要什么，提出需求的出发点基本上是头痛医头、脚痛医脚，多数要求是分立的、割裂的，很少会考虑到高绩效组织、高效运营整体的价值链要求。因此，往往是各个管理制度之间不协同、甚至相互矛盾，员工与制度之间的协同更是谈不上，结果要么是制度形同虚设，要么是制度之间打架、老板还要额外解决制度带来的矛盾协调问题，忙的是更加焦头烂额。
借助《SP-GAME》平台的搭建，企业可以从组织绩效价值链的整体上明确对有效制度体系完整性、协同性的要求，有效地解决战略目标、组织体系、员工行为之间彼此协同的要求。
当然，对于规模不同的企业，实现《四正确》的内容、方式方法会有所不同，建立制度的侧重点和切入点会有所不同，企业需要解决的问题、面对的挑战也是不一样的，落实的形式需要实事求是、因地制宜、量身定做，但是，支撑组织实现《四正确原则》的《SP-GAME》制度体系、流程平台却有着共同的特征，这个平台为不同的企业建立适合自身发展模式、业务和管理特点的管理机制与制度体系，为将《四正确》要素的管理转化为各级员工的日常管理活动、职能活动建立了一个基础的支撑和协同框架，就如同为一座高楼建立了一个钢筋水泥框架，确保了制度化过程中类似水电气管线、砖木分割与装修过程这样的细化制度、流程责任体系还能保持整栋建筑的完好功能。
●动态环境下如何打造高绩效组织。在竞争环境快速变化的今天，企业面临的一个新的挑战就是战略调整、创新变革成为常态，企业几乎每个季度、甚至月度都会感受到组织系统调整的要求、执行力下降带来的压力，组织执行系统的持续优化已成为企业需要应对的日常管理工作。因此，建立一个帮助管理层快速、协同地调整和优化组织执行系统的方法和流程也显得尤其重要，组织绩效价值链“四正确原则”和《SP-GAME》系统则为管理层提供了一个高效的系统优化平台。
n 动态执行力的关键是组织与员工的真正互动。但是，要有效实现这个动态调整目标，在进行各个管理体系、制度体系的调整过程中，有两方面的关键问题必须注意：一个是管理层要紧紧围绕“四正确原则”，确保《SP-GAME》系统相关内容对价值链要素的准确承接，确保各个专业管理流程、制度与《SP-GAME》系统的协同对接；另一个是要提升推动这个动态调整、持续优化的协同力——团队的组织领导力。
详细内容参见相关文章——《“组织变革领导力”——应对转型阻力的动力源泉》，《转型变革企业如何建立动态职位责任体系》，《以文化转型推动企业的组织变革（系列）》动态环境下、变动过程中”企业如何提升“动态决胜能力”
面对动态环境对组织能力的挑战，由于高绩效组织价值链中“四正确”要素的内容也处于动态变化中，企业需要借助《SP-GAME》平台对各种流程责任、机制制度进行持续不断的调整和优化改进，以确保战略模式、战略目标与制度体系、文化体系、员工行为的动态一致与协同互动，从而提升组织的整体绩效。在这个动态优化过程中，由于涉及到战略与环境、战略与组织系统、组织系统与员工行为几个层面的系统协同与有效互动，互动的质量决定了执行力提升的效果。
因此，这个动态调整和持续改进工作，难点就不仅仅是掌握建立和优化组织系统本身有关的各种管理方法、管理工具这么简单，真正的难点在于确保战略目标与组织系统之间的动态协同，在于员工能力和行为习惯与战略目标、与系统要求的协同互动和新的行为习惯的形成，而这些动态协同和改进工作的推进，尤其是确保员工行为能力、行为习惯与组织系统的有效协同与互动，都离不开管理团队反复多次、随时随地的组织领导与有效推动，依赖于管理团队的“组织领导力”。因此，在动态竞争环境中，管理团队领导力的快速转型、有效提升和真正发挥作用成为企业需要首先要解决好的关键问题，也是动态环境组织执行力能否得到持续提升的基础和前提。
n 动态环境尤其要关注管理层的“组织领导力”。在《 中国转型企业如何提升高层领导力》一文中，我们曾经对于组织领导力的提升作了详细的解释，同时也特别强调指出，对于处于动态环境中的企业而言，要想提升中高层管理团队的领导力，仅仅提升管理者人际层面的影响能力、个人技能和素质是不足够的，光有个人的“术”是不能有效推动组织执行力和组织效能的动态改进的，还要关注战略、文化、系统对领导力的要求，要从领导预期、领导能力、领导动力和风格习惯四个层面提升管理团队的组织领导能力。
组织领导力的提升，首先就要求管理团队对于组织价值链的“四正确”内容要形成明确一致的统一认识，对于企业的战略目标、组织体系、文化体系、人员能力和激励机制的优化、改进目标形成明确一致的系统理解和认同。在建立了这个大画面的基础上，建立激励机制，促进管理者的技能提升、风格习惯转变、团队之间的磨合才能够真正有助于组织领导力的提升，才能够形成推动组织系统与战略目标动态协同、推动员工与组织系统和战略要求动态协同的领导力，为企业的动态组织能力提供动力源泉。
详细内容参见相关文章——《“组织变革领导力”——应对转型阻力的动力源泉》，《中国转型企业如何提升高层领导力》，运用《SP-GAME》构建“商业模式创新”平台系统
结束语：创新商业模式、打造高绩效组织是当前环境下企业抓住机遇、转型升级、突破困境的最优选择。然而，要打造高绩效的组织，我们必须牢固树立“高绩效组织价值链”的理念，紧紧抓住“四要素正确”原则和《SP-GAME》平台的建设，持续优化各职能的流程体系、制度与机制体系。同时，要想在快速变化的竞争环境中建立起动态的执行力，需要各级管理者真正理解组织执行力的“行为”本质，围绕“协同、互动”的核心，通过组织领导力的提升和行为文化的转型，推动战略、系统与员工行为的协同，推进组织执行能力的持续改进。
