转型培训推动员工行为转变的五幕转型舞台剧 
          ——以《SP-GAME》体系为指引规划实施改变员工行为的培训发展体系

一、转型企业面对的挑战。企业转型的本质是组织转型与变革，组织变革的核心对象是公司员工的行为，包括行为态度、行为能力、行为表现、与新的人员和制度配合、产生新的行为业绩结果。

由于转型变革期间员工行为转变的过程需要经历三个循环阶段：转型之前的正常情况下，员工在熟练地做着正确的事情；转型开始后，员工面临的一个挑战是原本正确的事情已经不正确了，员工必须在组织系统的转变过程中逐步地学习开始做新的正确的事情，无法避免地需要经过一个低水平地做事的转变过程。这个过程对所有人来讲都是艰难的，员工需要借助组织体系、需要借助外力帮助自己完成转变，但是，员工不愿意感觉到被别人强行改变；员工不拒绝改变自己，但是不愿意看到自己陷入绩效低下的困境，不愿意失去自己过往的自信。

因此，有效地解决员工和主管在低水平做事阶段的能力和情绪问题，是避免出现变革疲倦和变革迷茫，实现成功转变的重大挑战。从组织系统的角度，修改资源配置和激励制度可以缓解员工能力低带来的短期利益问题，但是真正的解决办法还是让员工尽快地获得高水平做事的能力、正常的业绩，以自己的能力和业绩支持行为的持续转变。

学习改变观念、观念改变态度、态度改变能力，能力态度的改变才会产生积极有效的行为改变，才能尽快帮助员工走出低能的感觉。问题是，有些企业没有认识到这个问题，一味地通过制度、规定来强制员工适应转型，转制、购并失败的案例中这方面的问题尤其突出，这反而强化了员工的不良感觉；有些企业认识到了培训辅导的作用，也投入很多人力财力，但是由于缺乏准确有效的规划、针对的目标有问题，培训很多、活动很多，员工疲于应对却觉得没有用、失去了参与的积极性；老板觉得浪费投入，还不如再换过一批人；结果是培训发展成了过场，劳民伤财，行为转变没了支持力。

二、转型培训有其自身特殊规律。从企业的角度，如何建立有效的培训活动来帮助员工转变行为是必须认真解决的问题。转型培训不同于常规培训，不是通常的领导力提升或者员工能力发展那么简单，转型培训有其自己独特的系统特征。伴随企业战略转变、体制转变的组织转型变革，员工既要了解和理解转型的必要性，理解转型目标、转型过程是如何发生，还要让知识技能的系统改变、快速掌握性的方法并改善绩效。转型培训不仅涉及到企业各级员工知识技能和行为能力的系统改变，还涉及对转型目标、转型方法的理解与习惯养成，涉及对转型过程中问题的解决、转型经验的交流与分享。转型培训涉及面广、时间要求紧，如何根据转型战略的要求、业务模式的要求、价值主张的转变要求，准确规划、有效设置和快速实施这些培训与发展，如何使员工及时获得新的知识技能、建立新的观念和态度、获得适应转型的行为能力，达到支持相关流程、工作责任与方法的能力和技能要求，如何真正做到以战略转型为导向，以员工行为转变为核心，达到转变和提升组织执行能力的目的，是我们要重点介绍的内容。

三、转型培训不能让员工成为观众。站在员工的角度，真正感人至深的戏剧一定是自己亲身参与演出体验的戏剧。如何让转型企业的员工由组织变革这场大戏的观众、评判成为转型这幕舞台剧中的演员、主角，由被动的接收公司安排的培训、活动，变为员工亲自参与到课程的诞生、演绎过程中，是员工行为成功转变的关键要素。

在通常的转型变革实践里，由于是先考虑业务模式，按照经验和理论设置组织架构、设置流程体系、设置岗位职责、提出业绩目标、提出对员工的能力要求。而且为了防止员工不转变，会设计很多教育宣贯活动、考核激励制度。在设计完成以后，再进行沟通、推行。结果我们往往会发现，大量的培训并没有带来员工的认同；激励制度松了没人在意，紧了矛盾频频发生。为什么会这样？因为我们忽略了人的本性——员工需要有被认可、被尊重的感觉，员工需要发表意见、员工需要参与改变、员工觉得他们可以自己改变自己。管理者忽略了员工心理转变的基本规律——谁也不愿意被别人强行改变。 

建立支持转型的培训与发展体系，建立让全体员工参与其中的课程编排方式，使员工融入转型大剧的编剧、排练、表演等剧目形成和演出活动的各个环节，是我们在转型变革项目中得到的重要成功经验，也是国内外成功转型企业的宝贵经验。在GE公司的转型过程中，在这方面为我们提供了很好的案例。由于转型企业大多已经习惯了由专职培训顾问机构提供教材、宣讲课程、员工认真观看表演的做法，因此，如何建立一套适合组织转型变革培训与发展体系的流程、方法、模板对于大家理解和掌握这个转变方法很有价值。

四、以转型战略为导向建立培训体系框架。以转型战略为导向，以员工行为转变为核心，建立适应员工学习转变三阶段循环特征的培训发展体系

建立支撑员工行为转变的基础知识。企业的战略目标是通过建立员工的有效行为来实现的，企业转型的实质就是组织变革。针对员工行为转变建立的组织平台和管理体系，以支撑转型战略为目标，以员工行为转变为焦点，按照转型战略目标的要求，构建新的组织平台架构（组织体系、流程体系、资源体系），建立新的组织管理系统（目标体系、能力体系、考核激励体系、培训辅导体系、文化建设体系等），促使和帮助员工产生新的、和谐高效的行为以实现战略目标。为了让员工积极参与到新组织体系建立的过程中，让员工与管理者共同建立适合企业转型要求和员工能力的新体系，宣讲转型战略、转型模式、转型价值定位，全面普及新的组织体系涉及的基本知识、基本理念、基本技能、基本方法是转型培训的一个重大工程内容。 

必须涉及的基本内容应当包括，客户意识、创新意识、学习意识；价值观、行为准则、战略模式、组织执行能力、业务流程、管理流程、岗位责任、目标管理、考核激励、文化氛围等。

宣讲转型组织体系帮助员工掌握转变的准确内容。不要假定员工能够对成文的新制度、新规范有着准确、一致的理解。要想使新的管理体系发挥作用，管理者必须投入大量时间精力让员工真正明白其实质，明白对每位员工的努力目标、行为方式、工作态度与技能有什么具体要求，明白衡量产出的具体标准是什么。 

• 通过培训转型战略目标和定位，让员工明白地理解什么是有效清晰的目标体系与资源配置体系，明确理解转型以后新形势下什么是正确的事。 
• 通过培训新的流程和组织架构，让员工明白地理解新的流程与岗位责任的改变，明白新的岗位任职能力要求，明确理解转型以后新形势下什么是实现目标的正确行为，什么是应当具备的新的胜任能力，如何调整思维方式、行为方式，尽快形成协同、有效的协同行为。 
• 通过培训考核监控体系、奖惩激励体系，使员工真正理解什么是新的“交通规则”，如何才能不犯规、如何能够获得高的绩效、高的奖励。 
• 通过培训和交流，明白什么是应当倡导、鼓励的典型、模范、榜样，建立新的荣誉意识、形成新的文化氛围来鼓励大家积极实践应该采取的新的行为方式。 

培训发展解决员工行为转变的支撑力。转变行为是件艰苦的事情，员工需要跨越顽固的心智模式障碍。组织平台和管理体系的建立，为员工的行为转变提供了很重要的牵引和推动力，通过对组织系统有关知识、方法与制度的培训，只是解决了员工由高水平地做错误的事转为低水平地做正确的事的问题，这个转变为员工和组织后续的成功转型奠定了重要的基础。但是，如果员工缺乏新的组织系统要求的行为态度、行为能力，缺乏行为绩效的支撑，很有可能陷入变革的迷茫和疲倦状态，从而放弃转型的努力。员工转型的失败也意味着组织转型变革的失败。 

要想加速转型、提升转型成功的几率，准确策划、有效实施的培训活动、辅导活动、研讨活动、演练活动等有益的帮助行动对于员工跨越转型障碍、实现转变会很重要。

借助组织转型的《SP-GAME流程》系统，从战略模式、价值主张、业务流程、目标建立、资源配置、领导与团队任职能力、考核激励、文化氛围构建等方面系统构建转变员工行为支持转型战略的培训体系，从建立认知、掌握技能、转变习惯的角度构建课程体系内容，真正实现提升转型组织执行能力、落实转型战略的目标。 

综合体系支撑和员工能力转变的要求形成的转型培训体系框架见图二所示。

五、以员工为核心建立适应转型培训的有效流程和方法。为了帮助员工顺利实现行为态度、行为能力、行为实践、和行为结果的成功转型，必须解决在转型过程中员工心智模式阻力、外在利益阻力、环境氛围阻力的问题。在这个过程中，既要帮助员工明确转型的必要性、转型应当具备的能力标准，还要让员工及时看到自己与标准的差距，更要让员工在组织体系建立的过程中尽量多地获得必需的培训辅导和支持。这是一个系统工程，耗时耗力，而且需要一个有效的实施流程，这个流程我们可以叫它员工行为转变的“五幕转型舞台剧”。

第一幕 建立有效支持转型战略的培训目标和资格标准 

建立明确的任职资格体系，是优秀企业的通行做法。对于国内的企业来讲可能我们未必能做到，一方面我们未必有足够的财力和能力支持快速建立这样的一套体系；另一方面由于变革过程的不确定性、时间的紧迫性。但是，建立支撑变革业务模式、价值观改变、价值承诺的基础知识技能标准，建立推动员工角色转变、行为转变的基础通用能力标准体系，应该是管理者要做的第一件事。只有将转型的目标细化成具体的员工行为指引、知识技能指引、考核认证标准，员工的行为转变才有了可操作的行动路线图。

第二幕 策划有针对性的转型系列课程体系 

根据任职标准的牵引，建立相应的课程和活动支撑体系，将员工行为转型需要的知识、技能、态度、工具、方法落实到一系列的课程体系中，分别按照通用课程、专业课程、管理课程的类别制定实施计划，有计划地使员工得到必需的帮助。让员工获得转型信心的同时，公司的资源得到了合理的利用。

第三幕 考核认证、绩效考核调动员工积极参与 

不是每个员工都能清楚地知道自己在转型过程中与标准的差距在哪里，不是每个员工都能够实事求是地提出参与培训的计划。因此，提供一个考核检测的平台体系，通过公司定期组织全面的认证考核，或将考核纳入绩效评估的过程中，让员工和各级管理者及时发向员工的不足，让员工产生参加培训的动力，建立强制的资格认证体系很有意义。通过认证考核，可以让最有需求的员工及早参加必需的培训。通过培训计划和实施流程也可以使培训工作真正做到有序井然。

第四幕 建立辅导员队伍为员工转变提供教练服务 

培训可以解决基础的知识技能不足问题，但是员工是否真的能够理解、接受、并在具体的工作中转变为有效的行为实践，不是每个员工都会有同样的行为表现，因此，选拔一批文化认同度高、素质基础比较好、对转型业务理解比较透彻的骨干员工，通过强化训练使他们成为可以辅导推动全体员工的行为实践，帮助大家解决实践中的困难，坚定转型成功的信念教练队伍，是转型成功企业实践证明行之有效的方法。 

要获得有效的行为结果，光学习知识技能还不足够。根据企业的实际情况，研讨、创新、建立适合企业特点的方法、工具并向其他员工推广的做法也被证明很值得推广。在GE的转型实践过程中，群策群力、最佳实践、体验式学习、以员工命名的工作方法等等，为建立适合自身的转型实践提供了极其有效的帮助。 

群众的智慧是永无穷尽的，关键是以什么活动组织发挥出来。通过建立针对各级员工的辅导员队伍，发掘适应各级员工的成功案例、成功经验、典型事件，既有利于知识技能的正确传授，又可以营造积极的转型文化氛围，进一步强化员工的信心。

第五幕 将培训发展纳入员工职业发展通道体系 

组织变革既需要短期的扫盲式行动，也需要有持久的思想准备。行为转变需要经历由：努力高效工作、到努力低效工作、到努力再高效工作的三个阶段。在这中间，由于变革过程不确定因素的不断出现，不仅仅需要不断的培训辅导，更需要员工形成自我学习、自我发展、自我创新的习惯，因此，建立员工在新形势下的职业发展通道，将员工的学习培训纳入职业发展的正常业务体系中，对于鼓励员工的持续努力很有作用。

六、员工行为转变是企业转型培训的关注焦点。建立有效的标准、目标，建立相应的课程体系、实施评估体系、认证牵引体系，是解决行为改变的心智阻力、利益阻力、氛围阻力的系统工程。流程不是很难，关键是各级管理者要认真对待，花力气建立这一套体系，并发动全体员工和各级管理者共同投入体系的运作，群策群力，才能获得这出转型剧的成功。随着转型的深入进行，问题会不断出现，解决方法也需要与时俱进。最终目的，就是要全体员工真正形成了支撑转型战略和组织系统的有效协同行为。