企业大学
企业大学定义
What is a corporate university?
Very simply put it is a formal entity associated with an organization that is chartered with providing employees with the skills and understanding they need to help the organization achieve its business objectives, both short and long term. It is more broadly and strategically focused than a traditional training and development function, with a direct connection to achieving the organization's goals. An analogy may be made to bookkeeping as opposed to the function of the chief financial officer. One is short-term, tactical and narrowly focused; the other broader and more strategic.
What is the driver of the 21st century corporate university?
Corporate education is taking on new dimensions as we move into the 21st century. Over the 20th century, organizational education has moved through technical skills training and vocational training to a greater focus on managerial and leadership education. The focus of much corporate education has been to increase the number of managers, and improve their skills, for a manufacturing-driven business world.
Today's corporate university is emerging from very different motives and needs. Most organizations do not need more managers, per se, but they do need managers and employees who are better equipped to provide products and services that are compelling and profitable to a diverse community of consumers worldwide. This means employees need to understand the global business market, the trends and pressures that are influencing consumers and governments and they need to develop processes that can respond quickly to rapidly changing tastes and demands. There is a heightened need for better communication in a virtual world, and for more effective ways to organize work and improve productivity.
Employee skills are far more transitory than in the past. A large part of the knowledge an engineer acquires in school is largely obsolete within 5 years of graduation. Most employees find that they are continuously "going to school" or learning throughout their career. Markets are changing rapidly; evolutionary change is no longer as common as is revolutionary or discontinuous change. This means organizations are constantly in flux, and dealing with change, coping with new markets and products, understanding changing consumers, and learning to live in a multiethnic, multi-cultural, world are all drivers of a new way of learning.
企业大学发展历史
通用电气于1955年成立的克劳顿村（杰克·韦尔奇领导发展中心）为全球范围内企业大学的开端。克劳顿村成立之初仅为了满足有潜力的公司管理者的需要，采取的主要做法是为这些有潜力的管理者提供为期13周的“经理人员开发项目”，其中包括为期一个月、涵盖通用电气公司员工职业生涯中管理部分的三门课程。而随着实践的发展，克劳顿村开始进一步拓展其培训对象和方式，将更多的员工以及价值链相关成员的培训容纳进来。从这个角度看，摩托罗拉大学与克劳顿村的做法不谋而合——摩托罗拉大学也随着一段时间的发展才延伸培训对象，以至最终提供“培训的全面服务”，即培训整个价值链上的所有成员，从内部员工和团队到外部客户和供应商，甚至包括新型市场上的潜在客户。
实际上，最初企业大学的培训都旨在公司内部，大都为适应公司的战略而设置具体的培训内容和方式。随后，各企业在发展中逐渐认识到培训价值链上相关成员的重要性，于是便将适当的培训内容向供应商、客户等展开，以确保他们成功地完成工作所必须掌握的技能、知识和能力。这样做的依据是，如果价值链上的所有关键成员都明确企业的愿景、价值观、使命，都了解并支持企业核心竞争力的独特优势，那么企业就能更好、更快地实现其经营目标。
21世纪初，全球范围内经济不景气，很多企业的收入大幅下滑，庞大的企业大学似乎成为企业前行中一个不小的负担，公司不再有很充足的资金投入到企业大学良好的运行体系中。很多企业大学便开始依赖其独特优势开展对外培训，并将培训收入补充到企业大学的部分预算中，甚至自给自足。于是，随着这种由企业配置资金转向自筹资金方式的改变，企业大学的培训对象也进一步对外拓展。2002年摩托罗拉大学中国区宣布其培训对象的战略转移，尽管某种程度上在贯穿其全球范围内的做法，但更多却在于调整摩托罗拉大学在中国市场上的地位，并取得资金预算来源。今天摩托罗拉大学中国区很大一部分的收入来源于对外部企业的直接收费。另外一家知名的企业大学——惠普商学院则完全对外开展培训，通过分享惠普近70年的成功管理经验，帮助国内的中高层管理者建立企业的管理优势；而其内部员工的培训则由人力资源部承担。
回看全球企业大学的发展史，我们发现：企业大学在初期基本上都只开展内部员工培训，随后才进行价值链上相关成员的培训，甚至完全对外开展培训。这样做的依据在于：其一，对价值链上所有成员的培训有利于企业更好实现经营目标；其二，来自外部培训的费用可以减轻或完全承担企业对内培训的费用，特别在经济不景气时，企业大学完全对外开展培训可以获取资金来源，并保持良好运行。
可惜，我们的企业并没有看到这种演变的过程，它们偏偏只看注意到开展对外培训可以增加收入，便以为掌握了企业大学运营的精髓而纷纷效仿。我们很多企业大学在成立之初，就将自己定位为“外部培训的提供者”，但却由于不具备维持这种对外培训的能力，一一以失败告终。我们要知道，国外那些企业大学在经验上都经过了几十年历史的沉淀，它们开展对外培训是很成熟和正常的。我们的企业则不然，还没有学会走路，就开始跑步，又何以成功？
一个企业大学开展对外培训至少应该具备以下三方面条件：充分的投资投入、规范且完整的培训体系、自主研发的课程以及雄厚的师资。可是，这三点恰恰正是我们大多数企业在培训过程中所面临的问题。
所以，国内的企业还是应该集中精力将内部培训工作扎扎实实地做好，当企业真正需要且条件成熟时再建立企业大学，并在初期的1－2年内培训内部员工和尝试培训价值链上的相关成员，接下来的3－5年若有需要再同时开展对内、对外培训。这是我们从企业大学演变史中所得到的结论，也是正常意义上企业大学所遵循的发展方向。
企业大学的需求
企业大学的演变发展史以及国内企业大学的现状，国内企业在建立企业大学之前应该切实考虑好这样一些问题：到底什么是企业大学？企业大学和传统的培训中心、培训体系有什么区别和联系？如何识别建立企业大学的需求？企业大学运行的投资预算是多少？其培训对象和师资都应该如何准确定位？
首先，企业大学与公司规模之间的关系：
从企业的规模来看，我们认为企业大学并不一定适合全部的大公司，却绝对不适用于小公司。换言之，企业大学更适合大中型规模的企业去办，一个重要的要求是这个企业应该有大量的中高层管理人员。提出这个看法的依据是，企业大学是一笔不小的投资，一般的初期投入至少会在人民币1000万元以上，这一数目包括培训项目的设计、开发和提供，同时今后每年还需要不菲的流动资金投入，小企业根本就承担不起这笔费用。
而国外相关调查统计企业大学的投资数目则更高，《企业大学未来趋势年度调查》发现建立一所企业大学至少需要1280万美元，占企业薪金总额的2.2－2.6%。这笔预算从哪里获得应当取决于企业大学的性质和服务对象。目前中国企业筹建企业大学的第一笔费用应由公司直接拨款。
其次，企业大学与所属行业的关联：
哪些行业对企业大学感兴趣呢？我们认为，一些特殊的行业尤其需要建立企业大学，如保险业、金融业、高新技术行业、电信业、公用事业、非本地化的集团公司等，它们通常都是高附加值且科技含量高的行业；而制造业、流通业、酒店行业以及一些传统产业通常被认为建立企业大学的必要性不是很大。
再次，企业的发展阶段与建立企业大学之间的关系：
当企业处于以产品创新为目标的初创期，并无建立企业大学的必要；
企业处于成长的青年期，可以考虑建立企业大学，我们建议其围绕营销、生产等规范性教育培训以及中、高级经理人的教育培养展开培训；
企业处于以盈利为目标的中年期，是建立企业大学的最佳时机，应当系统开展企业文化教育培训、各种系统化管理教育培训以及中高级管理者教育培训；
盈利和成长持衡的成熟期，企业则迫切需要建立企业大学，并集中开展领导力教育培训、发展战略教育培训、多元发展教育培训。
另外，调查同样表明，成长得特别迅速、人力资源已经成为潜在威胁的企业更迫切需要建立企业大学。
最后需要指出，尽管企业大学的建立应与公司的战略密切相联，但切忌公司做出任何战略调整，都建立企业大学。我们认为，处于改制期的企业，以及一些融资、兼并重组的企业，最好先脚踏实地做好培训的基本工作，是否成立企业大学再视具体情况而定。
企业大学投资与回报
企业大学的创建是一笔相当大的费用。若之前没有充分考虑好其投资与回报的问题，企业就会在真正运行企业大学的过程中无法满足其庞大的开销。
这偏偏又是很多国内企业大学所面临的现状。国内的企业大学走了两种极端：不计算投资与回报、过分计较投资回报。
前者根本就不考虑投资与回报。公司高层做出了建立企业大学的决策，人力资源部便通力执行，可在运行过程中发现没有任何指标可以作为分配培训预算的标准，于是造成了大量的培训费用虚掷在前期缺乏调研、中期缺乏针对、后期缺乏评估上，企业大学沦为了各类“急救式”培训的“大杂烩”。随着一段时间的运行，企业才发现需要投入的资金越来越多，甚至“欲壑难填”。这些都严重影响了企业大学的运行过程，甚至因投资的匮乏而最终失败。
后者却又过分计较投资回报。这一部分企业相比前者的进步之处在于看到了投资与回报的关系，但它们却将这种关系当作常规的项目来运作，希图短期内投资就可以得到超值的回报。这样做法的错误在于，对人力资本的投入是无形的，其投入的回报表现是生产力的大幅提高，这需要一个长期化的过程。
企业若过分强调短期内见到或者得到企业大学的投资回报，会带来以下恶果：
第一、企业大学管理者将不再把精力放在内部培训体系的构建以及完善上；
第二、企业大学被当作完全的盈利机构来运作，将使其性质与功能本末倒置，失去为企业发展服务的初衷。
这里有一个很形象的比喻：一个公司员工食堂办得不错，为了挣点钱贴补公司对于员工伙食的投入，于是乎就尝试食堂对外经营，对外来就餐的顾客收费。结果发现效果依然不错：内部员工食堂有对外运营盈利的补贴，不再需要公司大量拨款，而且还赢得了稳定的顾客群和不错的口碑。基于这种乐观的情形，公司决定将建立一个完全对外的酒店，并且可能是“四星级或者是五星级的酒店”。但，再发展下去，却发现不但“星级酒店”没做好，反而浪费了投资，因为酒店业的管理对其来说完全是一个陌生的行业，它需要专业的管理及人才及较高行业门槛。最后，公司终于到了做下去还是不做下去的两难境地，不仅浪费了投资和精力，反而把原来还不错的主业也荒废掉。 这个例子刚好反映了期望短期得到回报，或者用对外培训来“养”对内培训的企业大学的弊端：跨出自己所擅长的主营行业来到培训教育业，企业大学本身丝毫没有任何竞争优势。相反，却由于对外培训要求更多的资金投入和人力投入，使企业大学背上了一个并不轻的“包袱”。
我们建议企业在建立企业大学的初期就做好投资与回报的分析工作，并在整个运行过程中始终关注，以这一比率做为衡量培训效果的指标。目前来讲，全球500强有一个笼统的数目，培训投资1美金就可以得到50美金的回报，即1：50。这是一个平均值，摩托罗拉公司现在做的最低也是1：63。
而从投资的数目来讲，我们的调查表明，办成中等规模、满足企业内部培训需要的企业大学初期投入需要人民币1000万元，主要用于初期的基本设施、课程研发体系、研究支持体系以及企业大学管理人员的开销上。
企业大学的学员
关于企业大学的培训对象似乎是一直以来争议最大的问题之一。尽管或成功、或失败的企业大学的培训对象都不尽相同，但我们却坚持认为，企业的中高层管理者是企业大学最初、最纯粹的培训对象。
跨国公司的企业大学，最初都旨在培养具有潜力的高级管理者。像GE的克劳顿村成立时将自己定为“满足有潜力的公司管理者的需要”，摩托罗拉大学也是以培训中高层管理者为起点，美国南方公司学院成立之初也仅仅将经理和管理者定为关注的焦点。
我们认为，公司的中高层管理者是企业大学最初关注的对象，原因在于培训这一部分人群更有利于实现公司的经营目标，培训的资金投入也显得更有价值；同时对中高层管理者的关注也与企业大学兴起的背景相关，即多数企业大学都是企业面临组织变革时筹建的，它们希望企业大学使中高层管理者成为组织变革的参与者和实践者。
当然，正如前面所谈到的，由于形势及实践的发展，企业大学经过一段时间的发展会重新界定利益相关者，拓宽价值链上相关成员的培训。让我们来看看当年克劳顿村为何调整培训对象：随着公司面临更缓慢的国内增长和国外市场上的超低价格，GE前CEO杰克•韦尔奇承诺将培训进入顾客的经营领域，除了销售设备，还要成为顾问。当时，GE培训价值链上的最远距离为对哥伦比亚/HCA保健公司之间的培训联盟，从1996年3月开始，通用电气就为其提供如何举办“无边界管理”和供应链管理等方面的培训课程。
由此可见，企业大学由内部培训对象继而向外拓宽培训对象有两个最主要原因：一是由公司的战略经营所决定；二是公司在经济紧缩时为节省其投资预算而采取的策略。
另外，企业大学培训对象的改变，也影响了其运营模式的调整。通常意义上，当一个企业大学完全对外开展培训，它的大部分资金预算将来自于外部客户的培训费用，而初期的企业大学往往采取由公司直接拨款配置资金的运营方式。二者差别的关键在于，企业大学是否作为公司的赢利机构而独立运营。如惠普商学院和摩托罗拉大学中国区就是自筹资金模式中的典型。
回过头来看看国内企业大学所关注的对象。对所有员工、所有程度上的关注使我们的企业大学成为杂乱的无所不包：一方面是培训基层员工技能的“技术学校”；一方面是进行员工学历再教育的“成人教育中心”；另一方面却又与公司的党校合而为一，成为某种意义上的“党政干部培训中心”。应该指出，企业大学成为“党政干部培训中心”很有几分讨巧的意味在里面：我们很多企业的企业大学都由公司的党委来批准建立，所以顺便送个人情把党校教育的职能也加了进去。
坦率地说，我们的企业在建立企业大学时都存有这样一个心态：反正投入了那么一大笔资金建立了企业大学，不如把能够放进去的内容通通都塞进去，也可谓“物超所值”了。可关键在于，这样不分轻重地展开各类别、各层次的培训，最终只会导致培训精力分散及培训效果一团糟，哪个也没做好。
不过，如果公司的确有培训基层员工技能的需要，我们建议不如将之与企业大学的培训体系分开来单独运作。台湾宏基（Acer）集团在这方面就做得很好：有专门进行基层员工基本技能培训、ISO认证的相关培训以及成人教育培训的“宏基学校”以及专门针对中高层管理者、开展管理者系统培训的“标竿学院”。这种有所区分的关注很值得我们的企业来学习。
企业大学的师资
相比较传统的培训中心，企业大学的师资发生了很大的变化，国外知名的企业大学通常由高层管理者甚至CEO来担任其主要师资。这样做的好处显而易见：
首先，管理者相当明确培训的关键性需求，使培训的效果更有针对性、更有价值；
其次，高层管理者来担任企业大学的师资，可以将自己在日常工作中的经验进行转化，联系实际，强调运用，并给出结果。高层管理者亲身参与到教学中既增加了高层管理者与员工的沟通，又改善了员工的管理技能，使他们更全面且深入地了解公司的业务；
再次，由企业的管理者担任师资，而不是从外面聘请专业教师，具有明显的经济优势；
第四，高层管理者担任师资，更容易传播公司的企业文化、价值观及愿景；
最后，高层管理者参与学习实践中，起到“行为榜样”的作用，很大程度地鼓舞和激励员工积极学习和创新，最终使其工作得到持续的改进。
可是我们的企业呢？多数都聘请传统大学商学院的教授以及专业培训公司的培训师来担任讲师。事实上，这样的做法无异于原来的培训中心。在传统的培训中心，企业请大学教授为员工做培训，可是这种培训多数与专业技能无关，对企业的实际运营并没有实质性的意义和帮助；而培训公司专业培训师的培训大多又是通用的东西，培训缺乏针对性，同一个讲师给不同行业、不同需求的企业教授的课程基本上都一样，甚至不同讲师的内容都有可能重复。即使有的企业稍好一些利用这两种身份的师资，比如要求他们依据员工需要、企业实际情况定制课程，但我们必须看到这种定制的课程再有针对性，也不会像企业的内部讲师应用企业实际案例那样生动、有效。
有的企业大学甚至更是荒唐：买来一些知名培训师的教学课程光盘，定期组织员工观看，或者在公司的网站播放一些管理培训课件，然后就以为自己的企业大学建起来了。毫无疑问，在培训师资的问题上，我们的企业再一次将企业大学“变味”。
当然，我们也不能全盘否定外部师资的优势，如果利用得好也可以起到完美的培训效果，像摩托罗拉大学在其业务所在的国家都拥有一批经过严格认证的大学讲师。
我们的意见是，国内企业大学在师资问题上应该坚持内部师资为主，如果企业实际能力允许，还是要尽量采用内部培训师做企业大学的主要师资。在这个前提下，再辅助一些大学教授、培训师来担任讲师，但切记其培训要有效地针对企业的组织运营以及员工在实际工作中的需要，并建议外部培训师在开展培训前对企业的运营进行一段时间的实地考察。
